コンサル

すかいらーく・セブン&アイ・フードシステムズ・ロイヤルホールディングスを企画戦略分析!Part.3

bannermisaki

すかいらーく・セブン&アイ・フードシステムズ・ロイヤルホールディングスを企画戦略分析!Part.3



こんにちは!
水曜日、分析記事担当の牛久です!
ファミレス編も3回目!
もう後半です!

今回はロイヤルホールディングスの分析を行います。
ロイヤルホールディングスはファミレスのロイヤルホストが一番有名かと思います。
元々は、航空機の機内食など上流層に大してターゲットをしぼっていたイメージが僕の中では強くありました。

roiho-3_mini



業績

まずはロイヤルホールディングスの業績から見ていきます。
下記の表が2009年から2013年までの業績になります。

hyo-3

市場情報:東証一部、福証

店舗数:228店(2014年6月17日現在)

ロイヤルホールディングス全体の売り上げ占有率
1位 ロイヤルホストを中心する外食事業(約50%)
2位 病院や空港などの飲食・物販の展開受託コントラクト(約25%)
3位 ホテル(約15%)
4位 機内食(約7%)

この業績で注目していただきたいのが2010年から2011年で大きく純利益が下がってしまっていることです。

ロイヤルホストはかつて、ロイヤル関西、ロイヤル東日本、ロイヤル西日本と分かれていました。
ロイヤル東日本が他の2つを吸収し、現在のロイヤルホストが出来ました。
このことをきっかけに、2011年に各社バラバラだった商品開発や人材育成の統一を図りました。

ロイヤルホストの強みは、他のファミレスとは違い、厨房にきちんとコックが居て料理を作っていることです。
しかし、他社との競争で商品数を増やそうとした結果、料理の提供スピードが落ちてしまい
売上の減少、客足の減少に繋がってしまいました。

そこで社長が行ったことは
グランドメニューの全面改定を年4回から1回に減らすことです。
これによりコックが調理や盛りつけに習熟できるようにしました。

メニューの変更回数が減った部分は、「家庭では作れないコックの味」をキャッチフレーズに
看板メニューの商品力アップや、フェアメニューを年4回実施することで補うことにしました。

ロイヤルホストのターゲットは時間やおカネに余裕のある40代の女性。
したがってメニュー品質を引き上げた結果、注文数が増えて、売り上げ増加につながったそうです。

roiho-1_mini



戦略

業績でも述べましたがロイヤルホストでは2011年から「家庭では作れないコックの味」を目指し、
メニューを一新して客単価を上げる戦略をたてました。
そして厨房設備を順次導入し、「本格的なメニュー」を楽しんでもらえるよう改革を進めています。
主力メニューを強化する一方で88円のサラダや120円のコーヒーゼリーなど低価格な一品メニューを増やし
客単価の増加を測っています。

ターゲットは時間やおカネに余裕のある40代の女性。
そのため、メニュー品質を引き上げた結果、注文数が増えて、売り上げ増加につながったそうです。
さらに2013年5月からは女性顧客を意識して、ヘルシーメニューを強化して競合他社との差別化を測っています。

また、2014年12月度の同社決算資料によると、コントラクト事業の増収理由として、
空港ターミナル店の好調、事業所給食、ヘルスケアの堅調・新店開業による効果としています。

その実績を背景として、2014年4月から健康とおいしさ、地域と食文化をテーマにした新メニューを全国展開しています。
今回の消費増税に対し、同社はストット的増税対策を実施していません。
2014年4月に開催された、”瀬戸内・土佐の12品目の地元食材を使用した新作料理フェア「美味しさには、人が集まる瀬戸内・土佐めぐり」”などにみるように、
プチ贅沢というトレンドを汲み、”地域と食文化”というコンセプトをロイヤルホストにしかできない価値とし、市場創造を行う戦略。

ファーストフード店が売上減に悩む中、ロイヤルホールディングスは4月第1週、来店客数が3%増、売上高は7-8%増の実績を上げてます。 

roiho-4_mini



経営者の考え

菊地唯夫社長は、増収減益➝減収増益の悪循環から脱却するため、2009年から新出店より既存店への投資が積極的になりました。
実際に2009年末にロイヤルホスト国内の281店舗の中で、4分の1が赤字もしくは、赤字すれすれでした。
菊地社長がそこで「どういう商品とサービスを提供するのか」を再定義して、できる店は存続させ、どう変えてもだめの店を閉店させました。
立地などから生き残れる店も「カウボーイ家族」(ステーキとハンバーグのファミレス)に転換しました。

残っている店に改装・人のトレーニングのため70億円を投じ、前年の売り上げを超える結果になりました。
そして今2013年12月期は2期連続の増収増益の好調です。

定期採用を凍結していた2002年4月から2009年までは結構長い期間で、働き盛る中堅社員層が薄くなり、会社の潜在成長率も引き下げていました。
そこで10年から採用を再開し、今年は62人が入社しました。
昔3人でやるべき作業を2人でしたり、既存店売上高が前年を割り続ける中でコストを削減し過ぎました。
それで「調理にこだわりを持っている」も台無しになり、負のスパイラルに入り脱却できなくなっていました。

国内店舗数はピーク時の377店から229店まで減りましたが、来年から少しずつ店舗も増やすつもりだそうです。
これはファミレスを支持してくれる団塊の世代が65歳を超えて、貯蓄性向から消費性向に変わりつつあることやアベノミクスも追い風とも考えられます。

ロイヤルホストの再構築とともに菊地唯夫社長は、てんやも大きく成長させようとしています。
その成長させるポイントを3つ上げていました。

1.少子高齢化への対応
世帯人数が少なくなっている現在では、自宅で揚げ物をする機会が減っています。
そのため揚げ物を500円で食べられる。
また、テイクアウトもできるということで人気を博しています。

2.ブランドを陳腐化しないこと
ファストフードはブランドの陳腐化に抵抗力があります。

3.資産の効率的な活用
業績や戦術でも述べましたが、ロイヤルホストの再構築の部分はこの点に該当します。

roiho-2_mini



まとめ

今回僕が業績・戦略・経営者の考えを調べて非常に重要だと感じたのは
「強みの理解」「コストの分配」
の2つです。

業績からわかるのは大手の企業でも何か大きな手を打つときはターゲットだけではなく内部の動きまで考える必要があるということです。
会社のターゲットは十分に考えてメニューを作ってもメニューを提供するコックが会社の強みを消してしまいました。
ですからどのような策でも実際に動く人間が強み会社を消してしまっては意味がないということですね。

セブンコードでは今も様々な企画を立てていますが、企画をたてる前に会社・部署の強みやヴィジョンを確認してから
企画をたてるといいかもしれません。
そうすれば、企画を立てている最中に誤った方向に進まないのではないでしょうか?

また、万が一強みを消すことがあった場合実際に動く人の負担を消すような制度をたてることで
強みを復活させることができると思います。
従業員の仕事量の増加によって会社の強みが消え、売上が下がるというのは非常に避けたい問題です。

経営者の考えで述べた、「3人でやるべき作業を2人でする」といったことも同じことが言えると思います。
一人一人動ける限界がある中で、どれだけそのラインを見極め企画をたてることが出来るのか。
また、限界をいかに減らす行動ができるのか。

協力して作業をするのもありですし、根本的な策の部分の修正もときには必要だと考えています。
自分のことだけではなく、会社全体がどうすれば効率的に利益を考えていく。
セブンコードにも非常に必要なことだと思います。

今回のモデルさんは佐藤由理さんでした!

roiho-5_mini

友達にも社畜を教えよう

fresh-baner

Return Top